分享：绩效考核的9种方法，值得学习
绩效考核方法
绩效评估的方法有多种，不同的考核内容、不同的考核对象所采用的考核方法也是有所不同的。
1.排序法
排序法是将员工按照某个评估要素上的表现从绩效好的员工到绩效差的员工进行排序，确定每人的相对等级或名次。
2.对偶比较法
将全体员工按照每一评估要素逐一配对比较。当员工数量较多时，其工作量就比较大，若企业中员工总数为n，则要进行n（n-1)÷2次比较。
表说明了如何应用此方法进行操作。在该表中，在团队合作这一考核要素上，若甲优于乙，则在相应的表格栏里画上“+”号；反之，乙不如甲，则在相应的地方画上“-”号；表格中的空白处表明对应的二者之间没有可比性。
3.强制分布法
强制分布法是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
4.关键事件法
关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据共同讨论记录来对其绩效水平做出考核。
5.目标管理法
目标管理法是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（1)目标的确定
(2)目标的分解
在企业发展过程中，能够有效运转的目标往往并不是单一的，而是由不同层次、不同性质的目标组成的目标体系。这一目标体系来源对于总目标的分解，以及一系列具体目标分解的原则是“纵向到底、横向到边”。所谓“纵向到底”就是从目标开始一级一级从上向下，从组织目标到次级组织目标，再到更次一级的组织目标，最后到个人目标。这一层层展开的过程，是以延伸到每一个人作为终点的。所谓“横向到边”是指在目标的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标，而不能出现“盲区”和“失控点”。横向分解后的分目标是处于同一层次的，是实现上级目标的不同手段。
可见，为达到总目标必须有部门目标(横向的）和层级目标（纵向的)来支持，这样在有机整合的基础上形成了一个左右相连、上下连贯的目标网络，这样的目标体系才能使整个组织更加紧密、更有力量。
具体说来，在进行目标分解时要遵循以下五点要求(如图所示)。
6.关健清效指标考核法
关键筑效指标（KP1)，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，它来自对企业总体械略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键张动因素。
关键续效指标的确立有一个很重要的原则，即SMART原则，其具体内容如图
所示。
7.360度考核法
“360度考核法”又称为“全方位考核法”，它是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估。
这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和外部的客户的反馈(服务对象）以及来自本人的反馈。
360度考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，如图所示。
企业在运用360度考核法对员工实施考核时，需注意如图所示的注意事项。
8.平衡计分卡考核
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。平衡计分卡把对企业业绩的评价划分为财务、内部运营、客户及学习与发展四个方面的指标，它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，是企业战略执行与监控的有效工具。
平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部运营及学习与成长四因素互动互联，浑然一体。图是平衡计分卡业绩指标体系的一个示例。
9、KSF薪酬全绩效
KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。
但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别（详见下一节）。
KSF的重要理念：
- 1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；
- 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；
- 3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；
- 4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；
- 5、复制与扩散KSF，让成功可持续。
KSF的主要价值是什么？
KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
- 1、将企业目标转化为员工目标
- 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
- 3、将笼统的职责转化为清晰的价值
- 4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
- 5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任
- 6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做
